jardob
Člen personálu
V DVTR sa táto kapitola nazýva „Kategórie DVTR“, no ja by som túto kapitolu pre lepšiu zrozumiteľnosť pomenoval: „Základné nástroje teórie riadenia“.
Tak ako chirurg nemôže operovať iba rukami (snáď len s výnimkou filipínskych liečiteľov), ale potrebuje k tomu nástroje, tak aj Teória riadenia má niekoľko základných nástrojov, ktoré manažérom zefektívňujú prácu.
Cieľom tejto kapitoly bude si spomenuté nástroje vymenovať a povedať k nim pár slov.
Úplne podrobne si ju vysvetlíme v 10. kapitole. Tu len orientačne. Plná funkcia riadenia je zoznam ôsmich (v najstaršej verzii DVTR „siedmich“) krokov (etáp), ktoré predstavujú celý proces riadenia od „zistenia problému, ktorý chceme riešiť“ (1. etapa) až po „zrušenie pracovného kolektívu, ktorý pracuje na našom zadaní, po dosiahnutí všetkých cieľov“ (8. etapa).
Toto sú jednotlivé etapy riadenia (napísané zrozumiteľnejšie):
A takto je to aj s inými vecami. Ak agresor chce, aby ekonomika cudzieho štátu pracovala pre jeho záujmy, tak navrhne „ekonomickú teóriu“ a postará sa, aby bola vychvaľovaná a uznávaná svetovými autoritami, a aby po nej vznikol dopyt v štáte – obeti. Úradníci túto teóriu preberú, a budú jej slepo dôverovať. Ani ich nenapadne ju hĺbkovo preveriť, analyzovať, a na všetky potenciálne problémy už má agresor nachystané odpovede – výhovorky. Napríklad, že ekonomické krízy sú prirodzený jav.
Preto je nebezpečné pre spoločnosť, ak preberá hotové teórie a koncepcie od cudzích, a slepo im dôveruje. Takáto spoločnosť vykonáva riadenie len od 5-tej po 8-etapu. No najdôležitejšie je pracovať vo všetkom už od 1. priority až po poslednú ôsmu.
Riadenie na základe PFR by sme mohli definovať nasledovne:
Riadenie je zistenie objektívnych možností, vytýčenie cieľov, a následne ovplyvňovanie procesov tak, aby boli tieto ciele dosiahnuté.
Ako ste si iste všimli v 4. etape, tak v tomto bode je spomenuté slovo "koncepcia". To znamená, že pracovný postup na dosiahnutie cieľov budeme odborne nazývať koncepciou, alebo koncepciou riadenia. Je to ten istý pojem ako v názve KSB (Koncepcia spoločenskej bezpečnosti). To znamená, že aj KSB ako koncepcia je pracovný postup v rámci Plnej funkcie riadenia, ako dosiahnuť spoločenskú bezpečnosť. V živote môžeme riadiť veľa procesov a tie by sa mali dopĺňať. Preto aj koncepcie týchto procesov by sa mali navzájom dopĺňať a vytvárať určitú súhrnnú koncepciu riadenia.
O tomto sme trochu vraveli už v minulej kapitole. Niekedy manažér chce riadiť celý proces sám od začiatku až do konca (od 1. až po 8. etapu), vtedy sa to volá riadenie. A inokedy môže chcieť, aby sa objekt jeho riadenia riadil sám podľa ním dodanej koncepcie/pracovného postupu. Vtedy sa to volá samoriadenie. Môže si najať iného manažéra, ktorého poverí založením pracovného tímu, dodá im ciele výroby, technologické postupy, určí podnikovú kultúru a nechá ich pracovať. Pritom technologické postupy a filozofiu firmy navrhol on sám. Takže takáto firma bude robiť to, čo on chce, bez toho, aby to sám musel riadiť. Bude sa skrátka riadiť sama. Podobne pracuje väčšina mimovládnych organizácii.
Plnú funkciu riadenia môžeme realizovať štruktúrnym a bezštruktúrnym spôsobom. V prvom prípade sa v 4. etape riadenia musia vytvoriť pracovné štruktúry. Pracovné tímy ľudí. Tento spôsob riadenia poznáme asi všetci. Je to klasická pyramída riadenia, kde nad každým tímom je vedúci, a nad skupinou vedúcich je riaditeľ.
U bezštruktúrneho riadenia my sami štruktúry nevytvárame. Vytvoríme len štatistické podmienky k tomu, aby takéto štruktúry vznikli v spoločnosti samé. Skrátka budeme len v spoločnosti šíriť určitú informáciu, ktorá v tých najaktívnejších ľuďoch vyvolá potrebu vytvoriť kolektív na riešenie daného problému. Napr. ak niekto v domorodom kmeni šíri informácie, ako sa v susednom mierumilovnom kmeni za nedohľadným jazerom zmenila situácia a náčelník má chuť dobývať susedné kmene, trénuje ľudí na boj a pod., tak v domácom kmeni vzniknú obavy, ľudia sa začnú sami organizovať, riešiť domobranu a pod. Štruktúrne riadenie vždy vzniká z bezštruktúrneho. Mimochodom, všetky armády vznikli v dávnej minulosti pôvodne bezštruktúrne ako potreba domobrany.
Ak chce niekto pripraviť národ na vojnu proti Rusku, tak musí pár rokov predtým masírovať národ propagandou o tom, aký je Rusko agresor, čím vláde dáva zámienku na zbrojenie. A v národe zároveň podkopáva dôveru k Rusku.
Bezštruktúrne riadenie by sa dalo nazvať aj riadením pomocou klebiet.
Pri bezštruktúrnom riadení neriadime konkrétnych vybraných ľudí, ale snažíme sa riadiť štatistiku masových javov. Zvyšovať alebo znižovať pravdepodobnosti vzniku určitých masových javov. To sú ciele riadenia. Nezáleží nám na tom, kto presne bude realizovať to, čo chceme. Podstatné je len to, aby to niekto "sám od seba" začal realizovať a v dostatočnej kvalite.
Treba si ale uvedomiť aj to, že nežijeme a neriadime procesy vo vzduchoprázdne, na čistom papieri. Celý vesmír je hierarchicky usporiadaný od Hierarchicky najvyššieho rozumu, až po nižšie a nižšie stupne. Aj my so svojimi riadiacimi procesmi sme uprostred vesmírnej hierarchie. Niektorým procesom vládneme my, a iné procesy vládnu nám. A podobne ako poddôstojník nemôže svojvoľne odporovať veliteľovi roty, lebo inak ho postihne trest, tak ani človek nemôže robiť veci, ktoré sú v rozpore s poriadkom vyšších hierarchií, prinajhoršom v rozpore s Bohom (ako hierarchicky najvyšším rozumom) .
Ako som už spomínal vyššie pri Plnej funkcii riadenia, tak pri riešení nejakého problému si zvykneme aj zadávať ciele, ktoré by sme chceli dosiahnuť. Tam to bolo označené ako 3. etapa riadenia (3. Určiť si zoznam cieľov, ktoré chceme dosiahnuť...).
Na ten účel si môžeme spísať usporiadaný zoznam cieľov (odborne „vektor cieľov“) zoradený podľa dôležitosti. Na prvom mieste bude ten najdôležitejší cieľ a na poslednom bude najmenej dôležitý cieľ.
Napr. cestujeme služobne autom z Bratislavy do Prahy, máme tam mať seminár na nejakú tému. Základný cieľ je „včas doraziť na seminár v Prahe“. Dôležitejšie je nenabúrať pritom auto. A ešte dôležitejšie je zachovať zdravie a životy ľudí v aute a naokolo. Tu by ten zoznam mohol vyzerať takto:
1. Zdravie a ľudské životy.
2. Nepoškodiť auto.
3. Doraziť včas na seminár.
Ak človek riadi firmu, pričom sám nie je majiteľom, tak môže naraziť na rôzne problémy. Napr. majiteľa môže zaujímať iba zisk firmy. Prípadne môžu vznikať tlaky na dodržiavanie nejakých kvót (co2, pomer žien v kolektíve, riadiacich funkciách). Ale riaditeľ môže mať vďaka svedomiu aj dlhodobejšie ciele: spokojnosť zamestnancov, zamestnanosť v regióne a jeho rozvoj. V takom prípade má zmysel podriaďovať krátkodobejšie a menej dôležité ciele tým dlhodobým – strategickým. Vždy je dobré sa pýtať: „a je ešte niečo dôležitejšie, ako tento cieľ?“ Takto si možno urobiť veľmi široký zoznam, z ktorého bude jasné, aké mám v živote priority...
Ak sa mi niekto snaží (majiteľ riaditeľovi) do môjho zoznamu cieľov vopchať zadanie, ktoré môže byť protichodné a odporovať inému cieľu v mojom zozname, tak treba hľadať mieru, do akej možno vyhovieť bez toho, aby to poškodilo vyššie ciele. Alebo to urobiť šalamúnsky. Ak je napr. požiadavka na rovnaký počet žien a mužov, tak prijať mužov do profesií, v ktorých sú lepší oni, a prijať ženy do profesií, v ktorých sú zase lepšie ony.
Okrem zoznamu cieľov ešte existuje aj zoznam (vektor) aktuálneho stavu. Je to vlastne ten istý zoznam, ale namiesto cieľov doň píšeme aktuálny stav plnenia jednotlivých cieľov. Najlepšie číselne alebo v percentách. Lepšie sa to dá matematicky spracovať.
Napr. ak sme mali zoznam cieľov:
1. Zdravie a ľudské životy.
2. Nepoškodiť auto.
3. Doraziť včas na seminár.
Tak zoznam stavu po príjazde do Prahy bude:
1. 100% splnené.
2. 100% splnené.
3. 100% splnené.
Mohlo sa stať, že cestou do Prahy sme narazili na ľudí v núdzi, ktorí potrebovali pomôcť na diaľnici, a prišli sme na seminár o hodinu neskôr. V takom prípade by platilo:
1. 100% splnené.
2. 100% splnené.
3. 0% splnené.
Ďalej existuje zoznam (vektor) chýb riadenia. Je to ten istý zoznam cieľov, do ktorého píšeme, nakoľko sa nám ciele nepodarilo splniť. Je to vlastne rovnica:
„zoznam cieľov – zoznam stavu = zoznam chýb“
Takže ak by sme ten seminár zmeškali, potom by zoznam chýb vyzeral nasledovne:
1. 0% chýb.
2. 0% chýb.
3. 100% chýb.
Zoznam (vektor) chýb je vysvedčením každého manažéra. Je známkou za to ako zvládol riadenie procesu.
Ak by sme si napríklad urobili zoznam všetkých najdôležitejších vecí, o ktoré sa treba snažiť pri riadení štátu, a na konci volebného obdobia by sme si nakreslili aj vektor stavu a vektor chyby, kde by bolo vidieť, nakoľko bolo čo splnené a čo nesplnené, tak to by bola reálna známka pre každého politika, pre každého ministra a pre každého premiéra či prezidenta. Ale nie hodnotenie toho, čo sľuboval. Ale hodnotenie toho, čo bolo potrebné pre štát urobiť, čo bolo potrebné urobiť pre záujmy krajiny a občanov, a neurobil to!
A zvyšovanie cien je tiež jednou z chýb riadenia! Inflácia je jednoznačne okrádanie občanov! Zlodejstvo! Spoločnosť potrebuje ekonomiku, ktorá nebude občanov okrádať, a vládu, ktorá takúto ekonomiku zabezpečí!
Zoznam cieľov je chybný/defektný ak:
- niektoré ciele sú nesplniteľné, nedostupné.
- ak náš riadený objekt nie je schopný dosiahnuť niektoré z cieľov.
- ak sa ciele navzájom vylučujú.
- ak sú niektoré ciele nestabilné.
Takáto situácia vedie ku strate riadenia. Strácame kontrolu nad procesom.
Podmienky počas riadenia sa môžu dosť radikálne meniť, a preto rozoznávame viac druhov riadenia:
Normálne: To je, keď všetko prebieha hladko, a vo vektore (zozname) chýb sú len zanedbateľné odchýlky, drobné chybičky.
Prípustné: Pri ňom sa už vyskytujú väčšie chyby v niektorých položkách zoznamu. Ale hlavné ciele je stále možné dosiahnuť.
Havarijné: Chyby niektorých položiek sú už veľmi výrazné, ale katastrofa riadenia, t. j. úplné zlyhanie, nezvratná strata riadenia, zničenie riadeného objektu – ešte nenastala. Pri havarijnom riadení sa hlavným cieľom riadenia stáva návrat do aspoň prípustného riadenia. (Napr. pilot lietadla, ktorému sa pokazil jeden motor, sa snaží aj s touto poruchou relatívne bezpečne pristáť na najbližšom letisku, aj keby nedorazil do pôvodného cieľa)
Zoznam cieľov, zoznam aktuálneho stavu a zoznam chýb môžeme nazvať kontrolnými parametrami, pretože sú to tie hlavné veci, ktorých plnenie kontrolujeme, overujeme. Preto kontrolné...
Okrem kontrolných parametrov máme ešte doplnkové parametre. Medzi ne patria:
Priamo riadené parametre: Ten kto riadi, ich aj priamo ovplyvňuje, čo nepriamo vedie k splneniu kontrolných parametrov, t. j. zadaných cieľov. Napr. šofér a auto. Priamo riadené parametre sú: spustenie štartéra, sklon stlačenia plynového pedálu, uhol otočenia volantu, stlačenie spojky, zaradená rýchlosť, zapnutie svetlometov. Ovládaním týchto riadených parametrov riadim auto tak, aby sa približovalo k splneniu zadaných cieľov (kontrolných parametrov). Takto hýbaním páčok a koliesok riadim proces jazdy auta tak, že ma to približuje k cieľu.
Voľné parametre: to sú ovládacie prvky, ktoré v danej etape riadenia nepotrebujem, ale ktoré budem potrebovať v inej etape riadenia. Napríklad počas jazdy je ručná brzda voľným parametrom, lebo ju používam iba počas parkovania. A naopak, počas parkovania (státia) sú plyn a volant voľnými parametrami, lebo vtedy ich vôbec aktívne nepotrebujem.
Iný príklad: dnešné klimatizácie dokážu aj chladiť, ale aj kúriť. V lete sú ovládacie prvky kúrenia voľnými parametrami, lebo aktívne využívam len chladiace ovládacie prvky. No v zime sa to prehodí. Chladiace ovládacie prvky sa stanú voľnými, a vykurovacie sa stanú priamo riadenými parametrami.
Zoznamy cieľov môžu mať rôzne úrovne. Tie dlhodobé, o ktorých som písal vyššie, to sú strategické ciele (stabilné hlavné ciele). Tie sa nezvyknú často meniť, majú dlhodobú platnosť. Potom môžu existovať taktické/dynamické ciele. To sú prechodné, v čase sa meniace ciele, ktoré mi pomáhajú „kľučkovať“ cez prekážky, aby som mohol splniť tie strategické ciele.
Napríklad bolo mojim cieľom prísť z Bratislavy do Prahy autom. Keď si zapnem navigáciu, tak tá mi ukáže celý itinerár – zoznam ciest, diaľnic a obcí, cez ktoré musím prejsť: „Teraz zabočte doprava“ – znie inštrukcia (prvý taktický/dynamický cieľ v poradí). T. j. navigácia mi ukazuje zoznam prechodných cieľov, ktoré v čase jazdy musím jeden za druhým absolvovať, aby som dorazil do cieľa.
Rovnovážny režim je taký, keď priamo riadené parametre výrazne nemením a „navigácia je dlho ticho“. T. j. kontrolné parametre taktického/dynamického zoznamu cieľov sa tiež výrazne nemenia (neprichádza ďalšia inštrukcia z navigácie). Napr. som na diaľnici, idem 110 a predo mnou je dlhočizná rovná cesta. T. j. proces beží, auto ide, ale nič sa výrazne nemení.
Manéver, to je stav medzi dvomi rovnovážnymi režimami. Nutnosť výraznejšie zmeniť priamo riadené parametre a teda nepriamo aj tie kontrolné (musím odbočiť na križovatke doprava).
Existujú silné a slabé manévre. T. j. prudké a mierne manévre. Ich posudzovanie ale môže byť relatívne, subjektívne, osobné... Slabými manévrami sa označujú také procesy, ktorých dopad je cítiť len mierne alebo vôbec. Silné manévre majú veľmi citeľný dopad. Slabým manévrom môže byť napríklad evolúcia, a silným manévrom revolúcia.
Strata riadenia, to je prekročenie hodnôt vo vektore cieľov nad prípustnú hodnotu. Napríklad som mal odbočiť mierne, ale odbočil som prudko a skončil som v priekope. Stratil som riadenie, lebo auto potrebuje odťahovku, bez nej sa z priekopy nedostanem.
Rekapitulácia spomenutých nástrojov (kategórií) riadenia:
1. Plná funkcia riadenia
2. Súhrnná koncepcia riadenia
3. Riadenie a samoriadenie
4. Štruktúrne a bezštruktúrne riadenie
5. Vektor (zoznam) cieľov, vektor aktuálneho stavu, vektor chyby
6. Normálne, prípustné a havárijné riadenie
7. Priamo riadené a voľné parametre
8. Strategické (stabilné hlavné) ciele a taktické (dynamické) ciele.
9. Rovnovážny režim a manéver
10. Strata riadenia
V riadení platia určité axiómy (jednoduché pravdy):
- Čím je nižšia pravdepodobnosť toho, že sa nám podarí dosiahnuť cieľ, tým vyššia musí byť kvalita riadenia (t. j. o to kvalitnejší a gramotnejší manažér to musí vziať do svojich rúk).
- Ak chce človek úspešne a harmonicky riadiť procesy, tak musí si najprv overiť objektívne mantinely a obmedzenia, ktoré boli vytýčené hierarchicky vyšším riadením, až po Hierarchicky najvyšší rozum (HNR). Inak by mohol konať proti objektívnym zákonitostiam, čo by mohlo mať nepriaznivé až fatálne následky pre neho samotného i mnohých ďalších ľudí a prírodu.
- Každé riadenie obsahuje zoznam hierarchicky usporiadaných cieľov a každé riadenie má definované, ktoré prostriedky na dosiahnutie cieľov sú prípustné a ktoré nie! Ak v tomto subjekt riadenia nemá jasno, potom je sám iba súčasťou širšieho riadiaceho procesu a sám nič reálne neriadi.
Tak ako chirurg nemôže operovať iba rukami (snáď len s výnimkou filipínskych liečiteľov), ale potrebuje k tomu nástroje, tak aj Teória riadenia má niekoľko základných nástrojov, ktoré manažérom zefektívňujú prácu.
Cieľom tejto kapitoly bude si spomenuté nástroje vymenovať a povedať k nim pár slov.
1. nástrojom je „Plná funkcia riadenia“ (PFR).
Úplne podrobne si ju vysvetlíme v 10. kapitole. Tu len orientačne. Plná funkcia riadenia je zoznam ôsmich (v najstaršej verzii DVTR „siedmich“) krokov (etáp), ktoré predstavujú celý proces riadenia od „zistenia problému, ktorý chceme riešiť“ (1. etapa) až po „zrušenie pracovného kolektívu, ktorý pracuje na našom zadaní, po dosiahnutí všetkých cieľov“ (8. etapa).
Toto sú jednotlivé etapy riadenia (napísané zrozumiteľnejšie):
- Zistenie problému, ktorý nás núti niečo začať riadiť.
(Jednoduchý príklad: je prázdna chladnička, potrebujem ísť nakúpiť.
Zložitejší príklad: Ľudia začali záhadne nadmerne zomierať. Zdá sa, že sa šíri nová neznáma choroba. Potrebujeme tento problém vyriešiť.) - Naučiť sa tento problém rozpoznávať a ďalej tieto poznatky šíriť.
(V prípade s chorobou treba zistiť, aké má táto choroba príznaky, podľa čoho sa dá rozpoznať. Musíme presne zistiť a popísať, ako sa táto choroba vo všetkých jej štádiách chová. Potrebujeme dokonale spoznať „svojho protivníka“ a šíriť o ňom poznatky ďalej) - Určiť si zoznam cieľov, ktoré chceme dosiahnuť v rámci tohto problému.
- Načrtnúť si postup práce (koncepciu), ako dané ciele dosiahnuť.
- Zorganizovať tím ľudí, ktorí budú na tomto probléme pracovať podľa vypracovaného postupu práce/koncepcie.
- Kontrola práce tímu.
- Zdokonaľovanie postupu práce/koncepcie, ak je to možné.
- Rozpustenie tímu po dosiahnutí cieľov, alebo zachovanie tímu pre iný projekt.
A takto je to aj s inými vecami. Ak agresor chce, aby ekonomika cudzieho štátu pracovala pre jeho záujmy, tak navrhne „ekonomickú teóriu“ a postará sa, aby bola vychvaľovaná a uznávaná svetovými autoritami, a aby po nej vznikol dopyt v štáte – obeti. Úradníci túto teóriu preberú, a budú jej slepo dôverovať. Ani ich nenapadne ju hĺbkovo preveriť, analyzovať, a na všetky potenciálne problémy už má agresor nachystané odpovede – výhovorky. Napríklad, že ekonomické krízy sú prirodzený jav.
Preto je nebezpečné pre spoločnosť, ak preberá hotové teórie a koncepcie od cudzích, a slepo im dôveruje. Takáto spoločnosť vykonáva riadenie len od 5-tej po 8-etapu. No najdôležitejšie je pracovať vo všetkom už od 1. priority až po poslednú ôsmu.
Riadenie na základe PFR by sme mohli definovať nasledovne:
Riadenie je zistenie objektívnych možností, vytýčenie cieľov, a následne ovplyvňovanie procesov tak, aby boli tieto ciele dosiahnuté.
2. súhrnná koncepcia riadenia
Ako ste si iste všimli v 4. etape, tak v tomto bode je spomenuté slovo "koncepcia". To znamená, že pracovný postup na dosiahnutie cieľov budeme odborne nazývať koncepciou, alebo koncepciou riadenia. Je to ten istý pojem ako v názve KSB (Koncepcia spoločenskej bezpečnosti). To znamená, že aj KSB ako koncepcia je pracovný postup v rámci Plnej funkcie riadenia, ako dosiahnuť spoločenskú bezpečnosť. V živote môžeme riadiť veľa procesov a tie by sa mali dopĺňať. Preto aj koncepcie týchto procesov by sa mali navzájom dopĺňať a vytvárať určitú súhrnnú koncepciu riadenia.
3. riadenie a samoriadenie
O tomto sme trochu vraveli už v minulej kapitole. Niekedy manažér chce riadiť celý proces sám od začiatku až do konca (od 1. až po 8. etapu), vtedy sa to volá riadenie. A inokedy môže chcieť, aby sa objekt jeho riadenia riadil sám podľa ním dodanej koncepcie/pracovného postupu. Vtedy sa to volá samoriadenie. Môže si najať iného manažéra, ktorého poverí založením pracovného tímu, dodá im ciele výroby, technologické postupy, určí podnikovú kultúru a nechá ich pracovať. Pritom technologické postupy a filozofiu firmy navrhol on sám. Takže takáto firma bude robiť to, čo on chce, bez toho, aby to sám musel riadiť. Bude sa skrátka riadiť sama. Podobne pracuje väčšina mimovládnych organizácii.
4. štruktúrne a bezštruktúrne riadenie
Plnú funkciu riadenia môžeme realizovať štruktúrnym a bezštruktúrnym spôsobom. V prvom prípade sa v 4. etape riadenia musia vytvoriť pracovné štruktúry. Pracovné tímy ľudí. Tento spôsob riadenia poznáme asi všetci. Je to klasická pyramída riadenia, kde nad každým tímom je vedúci, a nad skupinou vedúcich je riaditeľ.
U bezštruktúrneho riadenia my sami štruktúry nevytvárame. Vytvoríme len štatistické podmienky k tomu, aby takéto štruktúry vznikli v spoločnosti samé. Skrátka budeme len v spoločnosti šíriť určitú informáciu, ktorá v tých najaktívnejších ľuďoch vyvolá potrebu vytvoriť kolektív na riešenie daného problému. Napr. ak niekto v domorodom kmeni šíri informácie, ako sa v susednom mierumilovnom kmeni za nedohľadným jazerom zmenila situácia a náčelník má chuť dobývať susedné kmene, trénuje ľudí na boj a pod., tak v domácom kmeni vzniknú obavy, ľudia sa začnú sami organizovať, riešiť domobranu a pod. Štruktúrne riadenie vždy vzniká z bezštruktúrneho. Mimochodom, všetky armády vznikli v dávnej minulosti pôvodne bezštruktúrne ako potreba domobrany.
Ak chce niekto pripraviť národ na vojnu proti Rusku, tak musí pár rokov predtým masírovať národ propagandou o tom, aký je Rusko agresor, čím vláde dáva zámienku na zbrojenie. A v národe zároveň podkopáva dôveru k Rusku.
Bezštruktúrne riadenie by sa dalo nazvať aj riadením pomocou klebiet.
Pri bezštruktúrnom riadení neriadime konkrétnych vybraných ľudí, ale snažíme sa riadiť štatistiku masových javov. Zvyšovať alebo znižovať pravdepodobnosti vzniku určitých masových javov. To sú ciele riadenia. Nezáleží nám na tom, kto presne bude realizovať to, čo chceme. Podstatné je len to, aby to niekto "sám od seba" začal realizovať a v dostatočnej kvalite.
Treba si ale uvedomiť aj to, že nežijeme a neriadime procesy vo vzduchoprázdne, na čistom papieri. Celý vesmír je hierarchicky usporiadaný od Hierarchicky najvyššieho rozumu, až po nižšie a nižšie stupne. Aj my so svojimi riadiacimi procesmi sme uprostred vesmírnej hierarchie. Niektorým procesom vládneme my, a iné procesy vládnu nám. A podobne ako poddôstojník nemôže svojvoľne odporovať veliteľovi roty, lebo inak ho postihne trest, tak ani človek nemôže robiť veci, ktoré sú v rozpore s poriadkom vyšších hierarchií, prinajhoršom v rozpore s Bohom (ako hierarchicky najvyšším rozumom) .
5. Zoznam cieľov, zoznam aktuálneho stavu, zoznam chýb
Ako som už spomínal vyššie pri Plnej funkcii riadenia, tak pri riešení nejakého problému si zvykneme aj zadávať ciele, ktoré by sme chceli dosiahnuť. Tam to bolo označené ako 3. etapa riadenia (3. Určiť si zoznam cieľov, ktoré chceme dosiahnuť...).
Na ten účel si môžeme spísať usporiadaný zoznam cieľov (odborne „vektor cieľov“) zoradený podľa dôležitosti. Na prvom mieste bude ten najdôležitejší cieľ a na poslednom bude najmenej dôležitý cieľ.
Napr. cestujeme služobne autom z Bratislavy do Prahy, máme tam mať seminár na nejakú tému. Základný cieľ je „včas doraziť na seminár v Prahe“. Dôležitejšie je nenabúrať pritom auto. A ešte dôležitejšie je zachovať zdravie a životy ľudí v aute a naokolo. Tu by ten zoznam mohol vyzerať takto:
1. Zdravie a ľudské životy.
2. Nepoškodiť auto.
3. Doraziť včas na seminár.
Ak človek riadi firmu, pričom sám nie je majiteľom, tak môže naraziť na rôzne problémy. Napr. majiteľa môže zaujímať iba zisk firmy. Prípadne môžu vznikať tlaky na dodržiavanie nejakých kvót (co2, pomer žien v kolektíve, riadiacich funkciách). Ale riaditeľ môže mať vďaka svedomiu aj dlhodobejšie ciele: spokojnosť zamestnancov, zamestnanosť v regióne a jeho rozvoj. V takom prípade má zmysel podriaďovať krátkodobejšie a menej dôležité ciele tým dlhodobým – strategickým. Vždy je dobré sa pýtať: „a je ešte niečo dôležitejšie, ako tento cieľ?“ Takto si možno urobiť veľmi široký zoznam, z ktorého bude jasné, aké mám v živote priority...
Ak sa mi niekto snaží (majiteľ riaditeľovi) do môjho zoznamu cieľov vopchať zadanie, ktoré môže byť protichodné a odporovať inému cieľu v mojom zozname, tak treba hľadať mieru, do akej možno vyhovieť bez toho, aby to poškodilo vyššie ciele. Alebo to urobiť šalamúnsky. Ak je napr. požiadavka na rovnaký počet žien a mužov, tak prijať mužov do profesií, v ktorých sú lepší oni, a prijať ženy do profesií, v ktorých sú zase lepšie ony.
Okrem zoznamu cieľov ešte existuje aj zoznam (vektor) aktuálneho stavu. Je to vlastne ten istý zoznam, ale namiesto cieľov doň píšeme aktuálny stav plnenia jednotlivých cieľov. Najlepšie číselne alebo v percentách. Lepšie sa to dá matematicky spracovať.
Napr. ak sme mali zoznam cieľov:
1. Zdravie a ľudské životy.
2. Nepoškodiť auto.
3. Doraziť včas na seminár.
Tak zoznam stavu po príjazde do Prahy bude:
1. 100% splnené.
2. 100% splnené.
3. 100% splnené.
Mohlo sa stať, že cestou do Prahy sme narazili na ľudí v núdzi, ktorí potrebovali pomôcť na diaľnici, a prišli sme na seminár o hodinu neskôr. V takom prípade by platilo:
1. 100% splnené.
2. 100% splnené.
3. 0% splnené.
Ďalej existuje zoznam (vektor) chýb riadenia. Je to ten istý zoznam cieľov, do ktorého píšeme, nakoľko sa nám ciele nepodarilo splniť. Je to vlastne rovnica:
„zoznam cieľov – zoznam stavu = zoznam chýb“
Takže ak by sme ten seminár zmeškali, potom by zoznam chýb vyzeral nasledovne:
1. 0% chýb.
2. 0% chýb.
3. 100% chýb.
Zoznam (vektor) chýb je vysvedčením každého manažéra. Je známkou za to ako zvládol riadenie procesu.
Ak by sme si napríklad urobili zoznam všetkých najdôležitejších vecí, o ktoré sa treba snažiť pri riadení štátu, a na konci volebného obdobia by sme si nakreslili aj vektor stavu a vektor chyby, kde by bolo vidieť, nakoľko bolo čo splnené a čo nesplnené, tak to by bola reálna známka pre každého politika, pre každého ministra a pre každého premiéra či prezidenta. Ale nie hodnotenie toho, čo sľuboval. Ale hodnotenie toho, čo bolo potrebné pre štát urobiť, čo bolo potrebné urobiť pre záujmy krajiny a občanov, a neurobil to!
A zvyšovanie cien je tiež jednou z chýb riadenia! Inflácia je jednoznačne okrádanie občanov! Zlodejstvo! Spoločnosť potrebuje ekonomiku, ktorá nebude občanov okrádať, a vládu, ktorá takúto ekonomiku zabezpečí!
Zoznam cieľov je chybný/defektný ak:
- niektoré ciele sú nesplniteľné, nedostupné.
- ak náš riadený objekt nie je schopný dosiahnuť niektoré z cieľov.
- ak sa ciele navzájom vylučujú.
- ak sú niektoré ciele nestabilné.
Takáto situácia vedie ku strate riadenia. Strácame kontrolu nad procesom.
6. Normálne, prípustné a havárijné riadenie
Podmienky počas riadenia sa môžu dosť radikálne meniť, a preto rozoznávame viac druhov riadenia:
Normálne: To je, keď všetko prebieha hladko, a vo vektore (zozname) chýb sú len zanedbateľné odchýlky, drobné chybičky.
Prípustné: Pri ňom sa už vyskytujú väčšie chyby v niektorých položkách zoznamu. Ale hlavné ciele je stále možné dosiahnuť.
Havarijné: Chyby niektorých položiek sú už veľmi výrazné, ale katastrofa riadenia, t. j. úplné zlyhanie, nezvratná strata riadenia, zničenie riadeného objektu – ešte nenastala. Pri havarijnom riadení sa hlavným cieľom riadenia stáva návrat do aspoň prípustného riadenia. (Napr. pilot lietadla, ktorému sa pokazil jeden motor, sa snaží aj s touto poruchou relatívne bezpečne pristáť na najbližšom letisku, aj keby nedorazil do pôvodného cieľa)
7. Doplnkové parametre
Zoznam cieľov, zoznam aktuálneho stavu a zoznam chýb môžeme nazvať kontrolnými parametrami, pretože sú to tie hlavné veci, ktorých plnenie kontrolujeme, overujeme. Preto kontrolné...
Okrem kontrolných parametrov máme ešte doplnkové parametre. Medzi ne patria:
Priamo riadené parametre: Ten kto riadi, ich aj priamo ovplyvňuje, čo nepriamo vedie k splneniu kontrolných parametrov, t. j. zadaných cieľov. Napr. šofér a auto. Priamo riadené parametre sú: spustenie štartéra, sklon stlačenia plynového pedálu, uhol otočenia volantu, stlačenie spojky, zaradená rýchlosť, zapnutie svetlometov. Ovládaním týchto riadených parametrov riadim auto tak, aby sa približovalo k splneniu zadaných cieľov (kontrolných parametrov). Takto hýbaním páčok a koliesok riadim proces jazdy auta tak, že ma to približuje k cieľu.
Voľné parametre: to sú ovládacie prvky, ktoré v danej etape riadenia nepotrebujem, ale ktoré budem potrebovať v inej etape riadenia. Napríklad počas jazdy je ručná brzda voľným parametrom, lebo ju používam iba počas parkovania. A naopak, počas parkovania (státia) sú plyn a volant voľnými parametrami, lebo vtedy ich vôbec aktívne nepotrebujem.
Iný príklad: dnešné klimatizácie dokážu aj chladiť, ale aj kúriť. V lete sú ovládacie prvky kúrenia voľnými parametrami, lebo aktívne využívam len chladiace ovládacie prvky. No v zime sa to prehodí. Chladiace ovládacie prvky sa stanú voľnými, a vykurovacie sa stanú priamo riadenými parametrami.
8. Rovnovážny režim a manéver
Zoznamy cieľov môžu mať rôzne úrovne. Tie dlhodobé, o ktorých som písal vyššie, to sú strategické ciele (stabilné hlavné ciele). Tie sa nezvyknú často meniť, majú dlhodobú platnosť. Potom môžu existovať taktické/dynamické ciele. To sú prechodné, v čase sa meniace ciele, ktoré mi pomáhajú „kľučkovať“ cez prekážky, aby som mohol splniť tie strategické ciele.
Napríklad bolo mojim cieľom prísť z Bratislavy do Prahy autom. Keď si zapnem navigáciu, tak tá mi ukáže celý itinerár – zoznam ciest, diaľnic a obcí, cez ktoré musím prejsť: „Teraz zabočte doprava“ – znie inštrukcia (prvý taktický/dynamický cieľ v poradí). T. j. navigácia mi ukazuje zoznam prechodných cieľov, ktoré v čase jazdy musím jeden za druhým absolvovať, aby som dorazil do cieľa.
Rovnovážny režim je taký, keď priamo riadené parametre výrazne nemením a „navigácia je dlho ticho“. T. j. kontrolné parametre taktického/dynamického zoznamu cieľov sa tiež výrazne nemenia (neprichádza ďalšia inštrukcia z navigácie). Napr. som na diaľnici, idem 110 a predo mnou je dlhočizná rovná cesta. T. j. proces beží, auto ide, ale nič sa výrazne nemení.
Manéver, to je stav medzi dvomi rovnovážnymi režimami. Nutnosť výraznejšie zmeniť priamo riadené parametre a teda nepriamo aj tie kontrolné (musím odbočiť na križovatke doprava).
Existujú silné a slabé manévre. T. j. prudké a mierne manévre. Ich posudzovanie ale môže byť relatívne, subjektívne, osobné... Slabými manévrami sa označujú také procesy, ktorých dopad je cítiť len mierne alebo vôbec. Silné manévre majú veľmi citeľný dopad. Slabým manévrom môže byť napríklad evolúcia, a silným manévrom revolúcia.
Strata riadenia, to je prekročenie hodnôt vo vektore cieľov nad prípustnú hodnotu. Napríklad som mal odbočiť mierne, ale odbočil som prudko a skončil som v priekope. Stratil som riadenie, lebo auto potrebuje odťahovku, bez nej sa z priekopy nedostanem.
Rekapitulácia spomenutých nástrojov (kategórií) riadenia:
1. Plná funkcia riadenia
2. Súhrnná koncepcia riadenia
3. Riadenie a samoriadenie
4. Štruktúrne a bezštruktúrne riadenie
5. Vektor (zoznam) cieľov, vektor aktuálneho stavu, vektor chyby
6. Normálne, prípustné a havárijné riadenie
7. Priamo riadené a voľné parametre
8. Strategické (stabilné hlavné) ciele a taktické (dynamické) ciele.
9. Rovnovážny režim a manéver
10. Strata riadenia
V riadení platia určité axiómy (jednoduché pravdy):
- Čím je nižšia pravdepodobnosť toho, že sa nám podarí dosiahnuť cieľ, tým vyššia musí byť kvalita riadenia (t. j. o to kvalitnejší a gramotnejší manažér to musí vziať do svojich rúk).
- Ak chce človek úspešne a harmonicky riadiť procesy, tak musí si najprv overiť objektívne mantinely a obmedzenia, ktoré boli vytýčené hierarchicky vyšším riadením, až po Hierarchicky najvyšší rozum (HNR). Inak by mohol konať proti objektívnym zákonitostiam, čo by mohlo mať nepriaznivé až fatálne následky pre neho samotného i mnohých ďalších ľudí a prírodu.
- Každé riadenie obsahuje zoznam hierarchicky usporiadaných cieľov a každé riadenie má definované, ktoré prostriedky na dosiahnutie cieľov sú prípustné a ktoré nie! Ak v tomto subjekt riadenia nemá jasno, potom je sám iba súčasťou širšieho riadiaceho procesu a sám nič reálne neriadi.
Naposledy upravené:
